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产品糟透了,你还想实现增长?做梦!

2017-1-19 11:50| 发布者: Info001| 查看: 1823| 评论: 0

摘要: 本文作者为Ali Mese,是初创服务公司Piqers的创始人兼CEO,同时也是一位帮助企业或团队成长的黑客(即Growth Hacker)。目前,我们的资金消耗速度太快,银行账户上的余额连33万美元都不到。我们浪费了一大部分种子轮 ...

本文作者为Ali Mese,是初创服务公司Piqers的创始人兼CEO,同时也是一位帮助企业或团队成长的黑客(即Growth Hacker)。

目前,我们的资金消耗速度太快,银行账户上的余额连33万美元都不到。

我们浪费了一大部分种子轮融资来进行产品的市场营销,殊不知我们根本没有找到产品市场匹配。

过去几个星期,我们一直在进行产品的新版本测试,事情似乎有了好转。

Lauren在会议上激动地表示:“有40%的用户重复购买我们的新产品,有些甚至将其介绍给了朋友。想象一下,如果将来在所有市场上,我们的产品都能拥有如此之高的重复购买率,让用户交口称赞,那将会是一件多好的事情。”

Lauren的话让我想起了2013年Sam Altman对我说的那番话:“如果你想要把公司做大做强,那就必须切实打造出优秀的产品,让用户替你做宣传,发自内心地把你的产品推荐给身边的朋友。但是,如果你没能够推出优秀的产品,那不管是多么厉害的成长黑客、营销创意或销售团队,都帮不了你。想实现长期增长,几乎不可能。”

我之前与好几家初创企业合作过,主要工作就是帮助他们实现各方面的增长。但很少有像这样,创始人把全部注意力放在有机增长上,完全靠用户满意和口碑宣传来驱动增长的。

通常情况下,在刚起步的几个月,初创企业还处于一个探索阶段。这时,我们的听到最多的话就是“太好了!我们拿到了第一笔50万美元投资。接下来,我们要多花些钱雇用优秀人才,再花点钱去探索Facebook广告等增长渠道。”

但用不了多久,这种态度就会消失得无影无踪。

当事态严重时,HR会找来分析师,搞清楚此前的资金使用情况,以及哪些渠道能够带来真正的增长。

一旦分析师决定重组初创企业的结构,那营销团队很可能是第一个被踢出去的,届时产品的各项工作就由剩下的人利用剩下的资金继续推进。

但其实,你都还没有了解产品是否与市场匹配,为什么又要做出这些匆忙且草率的人事决定呢?事实表明,这一问题经常遭到企业的忽视,而其具体情况要比表面看上去更加复杂。

产品还是增长?

很明显,做好一家公司的第一步,就是打造出优秀的产品。

但难就难在,你是否对自己的产品进行了正确的定性。

当公司规模较小时,你很可能会在广告和营销等非有机渠道上砸钱,想要实现增长。但是这样一来,不仅迷惑了自己,也欺骗了投资人。

随着公司规模的日益扩大,想要通过砸钱来维持这种高增长率,就变得越来越困难。只有确保产品的口碑在消费者当中有组织地传播,公司才能真正实现增长。

在这一阶段,你可能会采取不同的措施,其中包括以下两种:

1.退一步思考产品的问题出在哪里,必要的话回到起点从头再来;

2.为了保持同样的增长率,给市场营销和销售团队定下更高的目标。

Andrew Chen是Uber增长团队的一员,他强调优秀的产品才是实现增长的关键,并表示:“如果你的产品出现了问题,但你又想要实现这些目标,那别无他法,只能继续坚持,强力推进。为了最终的成功,你已经砸下了不少钱,如果用户看到真实产品后扭头就跑,那你之前所做的一切还有什么意义?”

对于身处种子轮融资的创企来说,这一点显得尤其重要。他们要搞清楚,是该将重点放在牵引力上还是产品上。他们需要对自己进行正确的定位,以便为A轮融资做准备。


但产品和增长缺一不可

产品和增长之间,并不是严格的非此即彼问题。因为你至少需要一些增长或牵引力,来找到早期用户,了解他们的需求。

许多创始人表示,只关注产品而忽视营销也会造成不利后果。不过,相关专家建议营销和产品要二者兼顾,在开始研发产品时就同步进行营销。

Gabriel Weinbergpoints是互联网搜寻引擎DuckDuckGo的创始人,他在自己的畅销书《牵引力》中这样写道:“所谓的对半开原则,就是指将一半时间花在产品上,另一半时间花在牵引力上。”

因此,我们可以看出,问题并不在于关注增长,而在于过多过快地关注增长。

有从头再来的勇气

Airbnb花了将近1000天的时间,才成功找到广受用户欢迎的产品。自那以后,他们得益于良好的口碑收获了显著的增长,并且一直持续至今。

我们都知道,Slack如今的增长速度可谓是惊人。它最初以游戏起家,经历四年的努力却惨遭失败,随后将整个团队转向企业内部沟通,直到2012年年底才正式创建Slack,2013年8月就已经迅速进入了测试阶段。

我们常常忘记,打造一款优秀的产品需要时间,一心只想着以最快的速度赚钱。大概是因为我们只知道某人很厉害,要赶紧挖过来,却不考虑是否需要。

大多数创企都会设置净推荐值(即Net Promoter Score,以下简称NPS),作为衡量用户对产品喜爱程度的首选指标。另外还有一些创企会通过调查报告来衡量NPS,以从中学到经验教训。

除了NPS,各家企业还经常使用客户满意度(即Customer Satisfaction,简称 CSAT)作为长期衡量指标。

正如Sam Altman上个月所说:“我们通常用增长来定义一家创企,但反过来,增长并不是发展企业的第一步。如果你还没有研发出用户喜爱的产品,就急于关注增长,那你是不太可能成功的。所以如果你公司当下的产品非常平庸,那就赶紧想办法完善。不要试图通过融资来逃避问题,问题得不到解决,只会一直在那儿,不会消失。而如果你刚刚起步,那就静下心来,多花点时间来打造受到用户喜爱的产品,切莫急于求成。只有当用户发自内心地认可你的产品,并主动推荐给朋友,你才算是走对了路。”

总而言之,千万不要过分关注增长,也不要奢望过快的增长。


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